Goed, goedkoop en snel!
Dit is wat ons vaak wordt voorgehouden: je kunt er twee krijgen, maar ten koste van de derde. In de bouw stellen wij vaak de vraag: hoeveel projecten ken je die op tijd, binnen budget en volgens de kwaliteitsverwachting van de klant zijn opgeleverd? Zoals het bordje op de foto al zegt: je kunt er twee krijgen, maar niet alle drie.
En dat is precies wat we willen: alle drie! Onze klanten willen een goed product, willen dat tegen zo laag mogelijke kosten en op een zo kort mogelijke termijn.
Dat is de uitdaging die er ligt: sneller en goedkoper worden doordat je zelf beter wordt! En dat is precies waarom wij En& heten: niet òf-òf maar èn-èn, of eigenlijk èn-èn-èn! Wij laten u graag zien hoe uw mensen u kunnen helpen sneller en goedkoper te worden, juist door beter te worden. Hogere kwaliteit kost geen geld maar levert juist tijd en geld op, wanneer je het op de juiste manier aanpakt. Daar gaat het om bij lean!
Lean bouwen – wat levert het op?
Afgelopen week weer een workshop Villego gedaan, met een gemengde groep deelnemers, die hadden ingeschreven op onze workshop Lean Bouwen bij BOB Opleiding, Training en Advies in Zoetermeer. De tweede dag gaat over Lean Bouwen, aan de hand van Villego, onze simulatie voor een bouwproces. Met de groep een huisje van Lego bouwen. Eerst op de traditionele manier, dan op een Lean manier, gebruik makend van het Last Planner systeem.
Het resultaat blijft iedere keer weer verbluffend. Je denkt zelf: dat is helaas alleen in onze simulatie zo, dat je zóveel winst boekt. In het “echt” lukt dat natuurlijk maar voor een heel klein beetje.
Maar kijk je dan naar de resultaten van bouwbedrijven in Amerika, die met het Last Planner systeem al veel ervaring hebben, dan blijkt dat zij in staat blijken verbeteringen in dezelfde ordegrootte te realiseren als die de deelnemers in onze eenvoudige simulatie iedere keer opnieuw weten neer te zetten. Die resultaten zijn dus echt geen toeval. Last Planner zorgt consistent voor korte doorlooptijden en lage kosten. Maar dat is wel heel hard werken, door alle betrokkenen.
Waarom zoveel Nederlandse bouwers genoegen nemen met minder, dat blijft een raadsel.
Zorg dat uw team vanaf dag 2 van uw nieuwe project Lean kan bouwen, door op dag 1 met het team de Villego Last Planner-simulatie te doen
Voor Lean bouwen blijkt in de praktijk één grote hindernis te bestaan: hoe zorg ik ervoor dat mijn mensen, èn de mensen van de onderaannemers, weten hoe ze dat moeten doen? Als een deel van de mannen op de oude vertrouwde wijze verder werkt, komt er van Lean bouwen meestal niet veel terecht. En juist bij het opstarten van een nieuwe bouw moet de toon meteen goed gezet zijn. Moet de bouwplaats ingericht zijn voor een optimale materiaalstroom. Willen we zo snel mogelijk weten wie wanneer wat gaat doen. En daarmee klaar is, natuurlijk. Juist de dingen waar het Last Planner systeem zo goed bij helpt.
Zorgen voor een positieve werksfeer, waarbij we samen werken aan een resultaat dat van ons allemaal is. Waar mensen elkaar ondersteunen waar dat een keer nodig is.
Op de meeste bouwplaatsen is dit een verre wens. Ja, zo zouden we dat natuurlijk ook wel willen… horen wij dan.
Het wonderlijke is dat dit helemaal geen vrome wens hoeft te zijn. Op bouwplaatsen waar men met Last Planner werkt, gaat het gewoon zo. Vanzelfsprekend zelfs gaat het daar zo. En dan blijkt Lean werken ook ineens veel leuker te zijn. En ook nog eens meer geld op te leveren voor de bouwer. Maar het is wel hard werken. En iedereen moet begrijpen waarom het werk nu werkt zoals het werkt.
Om dat voor elkaar te krijgen doet u met de juiste mensen een simulatie van een bouw. Met deze Villego simulatie weten uw mensen precies wat u in een Lean bouwproject van hen verwacht. En wat ze van elkaar kunnen verwachten. En u zult zien: dat maken uw mensen dan ook waar!
Waarvoor zorgt Last Planner?
Het Last Planner System (LPS) zorgt ervoor dat afspraken worden nagekomen. Dat wat we met elkaar afspreken, dat doen we ook zoals we het hebben afgesproken. Hierdoor wordt op tijd en binnen budget opgeleverd. De delen van het project, maar ook het totale project. Mits helemaal met het LPS gepland en begeleid.
Waarvoor zorgt Villego?
De Villego simulatie biedt uw team de mogelijkheid een bouwproject op één dag te ervaren. U ervaart zelf het verschil met de gebruikelijke manier van bouwen. Hierdoor weet u wat het verschil is en waardoor de verbetering in de resultaten komt. En daarmee weet u precies wat er van belang is bij de uitvoering van uw nieuwe project. Uiteindelijk komt het neer op: wat moet ìk doen om eraan bij te dragen dat we dit project op tijd, binnen budget en in de juiste kwaliteit kunnen opleveren. En dat we daarbij ook nog geld verdienen.
Hoe doen wij Villego?
Bij BOB Opleiding, Training en Advies verzorgen wij regelmatig opleidingen Lean Bouwen, hiervan is de Villego simulatie onderdeel. Rechtsboven op deze site vindt u een link naar de site van BOB, waar u zich voor deze opleiding kunt aanmelden. Voor specifieke projecten verzorgen wij deze opleiding ook in house, ook met mensen van de onderaannemers. Tot slot verzorgen wij desgewenst begeleiding voor uw mensen bij hun eerste schreden op het Last Planner-pad. De vorm hiervan bepalen wij graag in overleg met u.
Meer weten? Bel met één van de mensen van En&, bijvoorbeeld met
Andree de Miranda op 06-26 010 860 of
Kees de Hoog op 06-22 77 89 89
Lean Bouwen – waar gaat het om?
Steeds meer bouwbedrijven in Nederland doen aan Lean bouwen of willen er iets aan gaan doen. Wij zien veel bouwers worstelen met de vraag wat dat dan wel is, dat Lean bouwen. Lean komt uit de automobielindustrie, wat kan de bouw daar dan van leren?
Vaak leert men dan in onze ogen te kort door de bocht. Uit de industrie zijn meerdere Lean instrumenten bekend, zoals 5S (orde en netheid) en Value Stream Mapping (verspillingen in een proces in kaart brengen). Die gaat men dan ijverig toepassen, waarna men tevreden constateert dat de dingen daardoor beter gaan. “Wij doen Lean en daarom zijn bij ons de resultaten beter geworden”, horen we dan. Alleen horen we er meteen achteraan dat men er eigenlijk meer van verwacht had.
En dat kunnen wij ons helemaal voorstellen, omdat met het gebruiken van één of enkele instrumenten de echte winst zelden gepakt wordt. Dat lukt wel wanneer gewerkt wordt volgens Last Planner®, een specifiek voor de bouw ontwikkelde aanpak, die gebaseerd is op de Lean principes. Elementen uit deze aanpak zien we op een aantal plaatsen toegepast worden: de in veel bedrijven al toegepaste post-it planning is bijvoorbeeld zo’n element uit Last Planner. Vooral diegenen die ergens een Lean Bouwen opleiding gevolgd hebben en denken dit nu wel zelf toe te kunnen passen, gaan ijverig post-it planningen maken en denken daarmee Lean te bouwen. Ze beseffen zich dan onvoldoende dat ze slechts één element uit een zorgvuldig opgebouwde systematiek van een reeks elementen gebruiken. Op zich helpt dit, de resultaten worden er beter van, maar de echte winst laat men dan toch liggen.
Wij hebben in het toepassen van het gehele Last Planner-systeem gezien hoe spectaculaire resultaten mogelijk worden. Voorwaarde is wel dat in het gehele bouwproject, iedereen, in elke stap van het project, volgens deze methode werkt.
Hoe werkt Last Planner?
Als een van de eerste dingen in een nieuw bouwproject nemen wij met de aannemer zijn planning en begroting door om alle activiteiten van een bouwfase in kaart te brengen en na te gaan welke bouweenheid (in Lean-termen: batchgrootte) we gezamenlijk in gaan plannen. Ter toelichting: je kunt van een compleet woningblok eerst de ene activiteit afronden en dan de volgende opstarten, je kunt ook afspreken dat de volgende activiteit al start als het halve blok gereed is. De totale doorlooptijd van het blok wordt dan aanzienlijk teruggebracht. De vraag is: wat is haalbaar zonder dat de kwaliteit en veiligheid in het geding komt?
Hierna maken de voor de uitvoering verantwoordelijke personen van de aannemer, de onderaannemers en eventueel andere betrokkenen een post-it planning. Wij doen dat in een GPS, een Gezamenlijke Planning Sessie. In een dagdeel, soms iets langer, wordt de bouwfase op dagniveau ingepland. Het resultaat is een planning die de aanwezigen als uitvoerbaar zien en redelijkerwijs goed haalbaar.
De activiteiten die in de GPS gepland zijn, gaan we wekelijks met de betrokken partners doornemen. Voor activiteiten die de komende zes weken plaatsvinden is de vraag: kunnen deze al plaatsvinden of: welke acties moeten er ondernomen worden en door wie om dit straks wel te kunnen realiseren? Wij noemen dit de Startklaar sessie. Iedereen zorgt er zelf voor dat zijn activiteiten op het juiste moment startklaar zijn.
Vervolgens kennen we de PEP-meeting (Productie Evaluatie en Plannings Meeting). Ook deze is eenmaal per week, eventueel gekoppeld aan de Startklaar. Tijdens het 1e deel van de PEP-meeting evalueren we de voorgaande week vanuit de vraag: welke activiteiten waren er de vorige week gepland en wat is hiervan nu daadwerkelijk gerealiseerd? Hieruit berekenen we een PAN-score voor alle deelnemers, het Percentage Afspraken Nagekomen. Voor alles wat niet gereed is stellen we de vraag: “Waardoor komt dat?”, om vervolgens met de groep samen te kijken naar wat er moet veranderen om de volgende week een hogere PAN-score te kunnen krijgen. Hoe hoger de PAN-scores, hoe betrouwbaarder onze planning en hoe beter op tijd de oplevering zal zijn.
In het 2e deel van de PEP-meeting plannen we de activiteiten voor de komende week. Als basis hiervoor gebruiken we de activiteiten uit de Startklaar meeting waarvan we weten dat aan alle voorwaarden voldaan is om deze ongestoord uit te kunnen voeren. We vergelijken dit met wat we oorspronkelijk gepland hadden in de GPS; is dat nog steeds wat we van plan zijn, kunnen we sneller of moeten we juist vertragen, of is het wellicht beter de volgorde van de activiteiten aan te passen? De GPS is bij Last Planner dus geen dictaat maar meer een leidraad. Commitment geef je op de weekplanning, niet op de GPS.
Uiteindelijk levert de PEP-meeting een nieuwe weekplanning op, die we in de week erop weer gaan toetsen enz. enz. In het dagelijkse productieoverleg tussen de uitvoerder en de onderaannemers is deze weekplanning steeds leidend.
In onderstaande tabel wordt het bovengenoemde nog eens kort samengevat voor een fase in het bouwproces:
| Activiteit | Tijdstip | Aanwezigen |
| Dag 1: Training Lean Thinking | 9 wkn voor start fase | Alle partners (projectteam, directie, last planners lev./o.a.’s, evt. overigen) |
| Dag 2: Training Lean Last Planner | 8 wkn voor start fase | Idem |
| Voorbereiden gemeenschappelijke planningsessie (GPS), te hanteren batchgrootte bepalen | voorafgaand aan GPS | Projectteam |
| GPS | 7 wkn voor start fase | Alle partners |
| Overzetten post-its in StartKlaarlijst | direct na GPS | Projectteam |
| Eerste StartKlaar sessie | 6 wkn voor start fase | Iedereen die in de eerste 6 weken activiteiten gaat uitvoeren |
| Volgende StartKlaar sessies | om de 2 wkn tot start fase, daarna in principe iedere week | Iedereen die t/m 6 weken na datum sessie activiteiten gaat uitvoeren |
| Eerste PEP (Productie, Evaluatie & Planning) |
1 week voor start fase | Iedereen die de eerste week activiteiten gaat uitvoeren |
| Volgende PEP’s (Productie, Evaluatie & Planning) |
in principe iedere week | Iedereen die de week na de PEP activiteiten gaat uitvoeren |
Last Planner helpt een project binnen het budget in tijd en geld te houden. Wil dit kunnen werken, dan is het belang dat alle partners van een project de basisprincipes van systeemdenken, Lean en Last Planner goed begrijpen. Hiervoor is door ons, samen met de BOB, een 2-daagse workshop Lean Bouwen ontwikkeld. Onderdeel van deze workshop is een simulatie van een bouwproject waarbij eerst op de traditionele manier, en vervolgens op de Last Planner manier gebouwd wordt. De deelnemers hebben na deze workshop ervaring met Last Planner opgedaan en kunnen het daarmee in de eigen praktijk toepassen.
Meer weten over het toepassen van Last Planner in uw bedrijf? Wij komen graag een keer bij u langs om de details hiervan nader toe te lichten. Mail naar info@enen.nu of bel met Andree de Miranda (06 – 26 010 860) of met Kees de Hoog (06 – 2277 8989) van En&
Lean bouwen: “Wij willen graag, maar wij mogen niet!”
In de laatste paar Lean Bouwen trainingen die wij samen met BOB Opleidingen gaven voor mensen in de bouw viel één uitspraak iedere keer op in het afsluitende, terugkijkende rondje. De mensen uit de praktijk zijn het hier snel over eens: wat wij hier geleerd hebben, zouden we maar al te graag zó toe gaan passen, maar we mogen niet! Eigenlijk sluit dit gevoel wonderwel aan bij het gevoel dat bij de top van veel bouwbedrijven bestaat: ja, dat Lean Bouwen, dat zou echt iets voor ons zijn, maar helaas krijgen we onze mensen niet zo ver.
En zo gebeurt er … niets!
Ons advies: het is tijd voor een goed gesprek, of beter nog: een gezamenlijke workshop om een concreet bouwproject met elkaar op de juiste manier aan te pakken. Onze ervaring is: alle betrokkenen willen eigenlijk niet anders!
Sociale psychologie ontdekt Lean principes
De bekende sociaal psychologe Teresa Amabile (hoogleraar en onderzoeksdirecteur Harvard Business School) heeft een internationale bestseller geschreven, getiteld “The progress principle: using small wins to ignite joy, engagement and creativity at work”. Basis voor het boek is een langlopend onderzoek waarbij Amabile en haar team 238 hoogopgeleide medewerkers volgden, in 26 verschillende projectteams, in zeven Amerikaanse bedrijven in drie sectoren. Jarenlang vulden deze mensen dagelijks een vragenlijst in en noteerden ze de gebeurtenissen die hen het meest waren bijgebleven van de werkdag. Op basis van de ruim 11.637 verslagen die zo werden verzameld, formuleerde Amabile haar progress principle,
Managers die progressie willen stimuleren hebben twee middelen tot hun beschikking, zegt Amabile: catalysts (katalysatoren) en nourishment (voeding), Katalysatoren zijn vormen van taakgerichte steun. Amabile onderscheidt er zeven: het stellen van heldere doelen; het toestaan van autonomie; het ter beschikking stellen van hulpmiddelen; genoeg tijd bieden voor het werk; hulp bij het werk; het leren van problemen en successen; en het bieden van ruimte aan eigen ideeën van medewerkers. Voeding draait om mensgerichte steun en komt in vier vormen: het tonen van respect voor medewerkers; het aanmoedigen van elkaar; het erkennen van gevoelens en meeleven met anderen; en het werken aan een goede onderlinge band. Kort samengevat: een manager die mensen optimaal wil laten presteren, moet zorgen dat zij dagelijks progressie kunnen ervaren en dat hij hen dagelijks taakgerichte en mensgerichte ondersteuning biedt.
Laat dit nu precies aansluiten bij wat wij altijd zeggen: “Maak de werkenden weer eigenaar van hun eigen werk!” Stop er als manager mee om te denken dat je het beter weet dan de expert op de werkvloer, maak de enorme kennis die hier ligt vrij en mobiliseer efficiëncy en kwaliteit. Hoe meer kwaliteit hoe lager uw kosten. En hoe hoger het werkplezier van alle medewerkers, want kwaliteit leveren is motiverend. Dit alles volgens de En& slogan “Blije klanten – Toenemend werkplezier – Dalende kosten”.
Wat is er bezorgd en wie moet er bezorgd zijn?
Mijn dochter was op zoek naar een witte bureaustoel, en eindelijk had ze de stoel van haar keuze op internet gevonden en besteld. Op dinsdag werd de stoel afgeleverd en haar vriend was zo slim om op het laatste moment even in de verpakking te kijken: een zwarte stoel! Hij kon nog net de bezorger te pakken krijgen die al aan het wegrijden was, en de stoel werd weer mee terug genomen. De leverancier werd gebeld die zijn excuses aanbood en regelde dat de goede stoel op donderdag bezorgd zou worden. De buren namen donderdags de stoel aan, en ’s avonds na het eten werd hij uitgepakt: een zwarte stoel! Weer werd de leverancier opgebeld en het volgende werd afgesproken: ’s zaterdags zouden mijn dochter en schoonzoon bij ons op visite in Soest zijn en als zij dan de zwarte stoel meenamen, zou de goede witte stoel daar bezorgd worden. Op zaterdag komt er dus een bezorger in Soest die de stoel (check: een witte!) bij zich heeft. De man heeft alleen geen opdracht om de andere zwarte stoel mee te nemen en doet dit dus ook niet. Weer de leverancier opgebeld. Deze legt de wet van Murphy uit en afgesproken wordt dat mijn dochter en schoonzoon beide stoelen meenemen naar hun huis in Heemstede, en dat de zwarte stoel daar dinsdags opgehaald wordt.
Het is dinsdagmiddag in Soest. ik ben toevallig thuis en er wordt gebeld: de bezorgdienst met de vraag of zij de zwarte stoel mee kunnen nemen! Op dit moment heeft mijn dochter nog steeds 2 bureaustoelen, is heel tevreden met de witte, maar zal nooit meer bij deze leverancier bestellen.
Als klant voel je dat hier zaken niet kloppen; een leverancier kan wel vriendelijk zijn en blijven en uiteindelijk zorgen dat het goede product bezorgd wordt, maar de enorme verspilling ontneemt je elk vertrouwen in een efficiënte afloop van een volgende bestelling. Als de leverancier en de bezorgdienst dit soort verspillingen niet bijhoudt, analyseert, periodiek met elkaar doorspreekt, de oorzaken achterhaalt en vervolgens actie onderneemt, hebben beiden een probleem.
Wij hanteren altijd de formule V = P x D x A. Als je wil Veranderen, moeten er 3 dingen gebeuren. Allereerst: je moet Probleembewust zijn. Als niemand het gesjouw met stoelen als een probleem ziet, zal er niets veranderen en kan het voorval een volgende keer gewoon weer gebeuren. “Ach, dit gebeurt nu eenmaal af en toe, it’s all in the game” horen we dan vaak zeggen.
Ten tweede: je moet een Doelbeeld hebben. Waar wil je nu precies naar toe, wat wil je bereiken? Zonder Doelbeeld worden er allerlei acties ondernomen waarvan de richting en dus ook het resultaat onduidelijk zijn.
En als laatste: als men zich bewust is van het probleem en het doelbeeld duidelijk voor ogen staat, moet er Actie ondernomen worden. Er worden genoeg dikke rapporten geschreven die probleem en doelbeeld perfect beschrijven en vervolgens op de plank belanden waarna er niets meer gebeurt.
Alleen de combinatie Probleembewust, Doelbeeld en Actie kan daadwerkelijk iets Veranderen!
Is er iemand die behoefte heeft aan een zwarte bureaustoel? Ongebruikt in de originele verpakking af te halen in Heemstede.
Hoe veilig is het om je best te doen?
Bij lean is het belangrijk dat je als management weet wat er op de werkvloer speelt. “Go to the gemba!” hebben we immers geleerd. Alleen… hoe veilig voelt een medewerker zich als hij iets zegt? Als hij weet dat “kritiek” altijd gewaardeerd en teruggekoppeld wordt, zal hij bereid zijn alles wat zijns inziens een mogelijke verbetering inhoudt te vertellen. Een luisterend oor en aandacht vormen meestal beloning genoeg; die hoeft helemaal niet uit geld te bestaan, wat men vaak denkt. Daarnaast zal hij ook de waardering en eventuele hulp van zijn collega’s moeten krijgen. Als het doen van verbetervoorstellen met zich meebrengt dat je je buiten de groep plaatst omdat je een “uitslover” bent, is het pleit natuurlijk ook al gauw beslecht.
Ik dacht hier laatst aan toen een jonge assistent uitvoerder een presentatie hield voor het kwartaaloverleg van het voltallige UTA-personeel van een bouwbedrijf. Wat was er aan de hand: hij moest ter afsluiting van zijn MBO-studie een presentatie houden over de stage die hij gelopen had, en wat is nu leuker dan aangenomen te zijn door het bedrijf waar je je stage gelopen hebt, en plein public te mogen vertellen wat je precies gedaan hebt en dat dan ook nog eens te doen over het onderwerp “lean”, waar de directie van jouw eerste werkgever zo verschrikkelijk enthousiast over is!
De presentatie werd gehouden en om de waarheid te zeggen, er zaten zo links en rechts nog wel wat hiaten in. Om mij heen hoorde ik allerlei gefluister over wat aangepast zou kunnen worden. De algemeen directeur was het er kennelijk ook niet helemaal mee eens, en uitte dit door aan het eind van de presentatie luchtig op te merken dat “lean hier verkracht was”. Een fijne opsteker, waarna het even stil bleef en vervolgens het volgende agendapunt van het overleg aan de orde gesteld werd. Niemand zei dus wat, niemand bood een helpende hand…….
De boodschap die hier afgegeven wordt is duidelijk: pas op als je iets gemaakt of verzonnen hebt, want de kans dat je (zelfs publiekelijk!) afgeschoten wordt is levensgroot, hoe goed je nog je best gedaan hebt. En ga er maar vanuit dat iedereen zijn best doet; het best van de één zal anders zijn dan het best van de ander, en soms wordt het totaal overzicht gemist waardoor een verbetering suboptimaal is, maar we hebben ons ingespannen om iets dat niet goed loopt aan het daglicht te brengen om te verbeteren!
Als je als management “lean” belijdt, zul je je moeten inspannen om een omgeving te bieden waar kritiek en verbeteringen veilig en in alle vrijheid geuit kunnen worden. Je staat naast je medewerkers zodat je ze kunt zien en horen en niet boven ze omdat jij als manager alles beter weet.
Voor alles is de weg naar Lean Bouwen een leerproces; voor iedereen, van de hoogste tot de laagste medewerker in het bedrijf. Het vertragen of misschien zelfs stoppen van dit proces door dit te frustreren is pas echt verspilling, en dat is nu net wat me met Lean Bouwen willen voorkomen. Al met al is hier weer eens een kans op gezamenlijk leren verloren gegaan. Jammer!
Witte of bruine verf?
Het blijkt vaak lastig te zijn om met collega’s van een andere afdeling samen te werken. Dat dit niet verwonderlijk is, blijkt uit een voorbeeld dat we tegenkwamen bij een aannemer die veel werk doet in onderhoud van bestaande bouw.
“Ik had toch laatst een schilder van een van onze eigen bedrijven, nou, een drama was het” vertelde ons een uitvoerder van Zorgbouw. Zij werken aan klussen bij zorgbehoevende klanten, waaronder ook psychiatrische gevallen. Uitgangspunt is: nooit in discussie gaan met de klant, wat hij mooi vindt, dat maken we. Heeft hij een bruine muur, dan schilderen we die indien nodig opnieuw, maar dan wel weer bruin. Simpel en duidelijk.
Nu wilde het geval, dat de collega schilder van de afdeling mutatieonderhoud was. Die maken woningen weer verhuurklaar. Alle door de vorige bewoner aangebrachte versieringen worden weer keurig wit overschilderd dan wel gestuukt. Alle soorten verf heeft hij in zijn auto, als het maar wit is.
Je kunt de klacht van de uitvoerder al zien aankomen: vol onbegrip vertelt hij dat die schilder gewoon een bruin muurtje over moest schilderen. Er was geen kleur opgegeven, nou, dan weet je toch: zoveel mogelijk dezelfde kleur bruin er weer overheen. Had die eikel het met WIT overschilderd! Dekte niet eens. Zag er niet uit. Met zulke gasten is toch niet te werken?
Wat bleek: de kleur was niet gespecificeerd, maar omdat bruin op bruin in 1 keer dekt, was wel vastgelegd dat 1 laag voldoende was. Iedereen had binnen zijn eigen systeem precies gedaan wat hij altijd doet. En toch was het resultaat voor de klant ronduit beroerd.
Voortaan toch even uitkijken, inderdaad, wanneer je collega’s van een andere afdeling erbij haalt. Want die hebben vaak heel andere standaarden en uitgangspunten dan jij zelf hebt. En dan moet je toch echt even wat verder gaan in je communicatie! In dit geval hebben de uitvoerders van Zorgbouw en van Mutaties en Onderhoud samen in onze workshop Lean Bouwen gezeten. Daar hebben ze elkaars situatie met een lean bril bekeken, om samen stappen te zetten in de richting van Beter, Sneller en Goedkoper.
Wil je dit soort situaties echt voor blijven, dan helpt het enorm als de uitvoerders van de verschillende afdelingen een keer een dag meelopen en werken bij de andere afdelingen. Op die manier krijgen ze echt goed inzicht in wat daar speelt en hoe de mensen daar werken. Wanneer zij dan een keer mensen van die afdeling over krijgen, weten ze wat die verwachten en hoe die gewend zijn te werken. Het uitgangspunt blijft: mensen handelen zinvol!
Faalkosten in de bouw
Als we het hebben over faalkosten, zo’n vijf miljard op jaarbasis, waar hebben we het dan over? In onze optiek waarschijnlijk zeker niet alleen over grove missers maar voor een aanzienlijk deel over de consequenties van kleine foutjes. De gevolgen van kleine foutjes kunnen enorm zijn, zeker in een sector als de bouw.
Twee weken geleden was ik op een zeer goed en net ingerichte bouwplaats van een woonzorgcentrum. Dit gebouw krijgt een fraaie entree met vide. Over de vide komt een staalconstructie die het dak draagt. Toen ik op de bouw was, was het staal al aanwezig maar het dak nog niet. Er waren een paar problemen rondom deze staalconstructie.
Het eerste probleem was dat op de tekeningen waar de metselaars de muren op gemaakt hadden geen uitsparingen voor de stalen balken waren getekend. Die had men dus achteraf moeten hakken. Omdat het hier muren rondom een vide betreft houdt dat in: eerst opbouwen van een rolsteiger, dan hakken, dan afbreken rolsteiger, dan opbouwen rolsteiger op de volgende plek, weer hakken, etc. Als je alleen al kijkt naar de tijd die het opbouwen en weer afbreken van deze rolsteiger kost, dan schrik je. Natuurlijk gaat alles ook nog onder tijdsdruk, omdat de staalconstructie nu toch echt geplaatst moet worden.
Het tweede probleem zat in de staalconstructie zelf. Nadat alles was geplaatst en de gehakte openingen in de muur weer waren dichtgemetseld, bleek dat in de staalconstructie een horizontale balk ontbrak voor het bevestigen van de dakplaten. Deze moest dus ter plaatse worden toegevoegd. Hiervoor werd een lasser ingeschakeld die aan de aanwezige constructie bevestigingspunten maakte. Hiervoor moest natuurlijk wel eerst de rolsteiger… (zie hierboven). Voor die extra balk gaan we dan weer gaten in de muur hakken, dus daar komt eerst die rolsteiger weer.
Kijken we hiernaar met als invalshoek het willen voorkomen van verdere problemen in het bouwproject dan lijkt de vraag op het eerste gezicht te zijn hoe je nu zo efficiënt mogelijk alle aanpassingen maakt die nodig zijn voor de volgende constructiestappen. We zien dan dat bijvoorbeeld de rolsteiger vervangen wordt door een snellere kleine hoogwerker.
Wij noemen dit het optimaliseren van de verspilling. Daar kun je veel geld in stoppen en het levert ook zeker wat op. De En& benadering van dit soort zaken is echter fundamenteler: de werkelijke vraag voor ons is hoe het komt dat de staalconstructie niet op de tekening voor de metselaar stond en waarom die een voor de dakconstructie noodzakelijke balk miste in het ontwerp.
Hier lijkt mij de bouw niet anders te zijn dan wat ook in de industrie veel voorkomt: er is een ontwerpafdeling (hier de architect en de technisch tekenaar), die in de praktijk weinig tot geen overleg heeft met de productieafdelingen (hier de uitvoerder, de timmerlieden en de onderaannemer die het dak plaatst). Doordat men niet de tijd neemt (of moet ik zeggen: zich niet de tijd gunt) voor dit overleg, ontstaan bijna onvermijdelijk allerlei onvolkomenheden die vervolgens in het werk weer worden gladgestreken.
Hier komt dan het improviseren om de hoek kijken. Zowel bij de Industrial Engineers in de fabriek als bij de timmerlieden op de bouwplaats hun meest geliefde werk. En waarom zo geliefd? Omdat het zoveel voldoening geeft, datgene wat eigenlijk niet kon/niet wilde passen/eerst niet wilde lukken uiteindelijk toch weer te fiksen. Voor veel vaklieden in zowel de industrie als de bouw is dit wat hun werk nu de moeite waard maakt. En dat is een groot probleem wanneer je tot fundamenteel verbeteren wilt komen. Want in een fundamenteel verbeterd bouwproces is bij het metselen rekening gehouden met de stalen balken die door de muur gaan lopen en heeft de constructie alle balken die voor het dragen van het dak nodig zijn.
Maakt dat het werk saai? Niet als iedereen het als uitdaging ziet daaraan mee te werken en alle fouten te voorkomen. Dat vergt juist voortdurend alert zijn, meedenken en regelmatig tijdig ingrijpen. Niet alleen door de uitvoerder of de opzichter, maar door allen die aan het werk zijn. En daar heb je af en toe extra overleg en ter ondersteuning een goede methode als Last Planner voor nodig.
En& helpt bouwers faalkosten te voorkomen en te bouwen binnen budget, zowel in tijd als in geld.
