Een Lean verbetertraject bij Gynaecologie in het Diakonessenhuis Utrecht

De afdeling Gynaecologie van het Diakonessenhuis in Utrecht heeft een project Lean & Keen uitgevoerd. Met hulp van Lean gezichtspunten zijn 4 hardnekkige problemen aangepakt, die door de mensen van de afdeling zelf benoemd zijn als hun meest urgente en ergernis veroorzakende knelpunten. De gehele afdeling is gemobiliseerd om gezamenlijk procesverbetering te realiseren. Bij de uitvoering is slechts heel beperkt gebruik gemaakt van ondersteuning door externe consultants.

Met Lean & Keen als gemeenschappelijk referentiekader heeft deze afdeling laten zien zelf problemen op te kunnen lossen en zelf processen te kunnen verbeteren.

Vooraf
Uit vooraf gevoerde gesprekken met leidinggevenden en medewerkers van de afdeling en tijdens een overleg met de maatschap (waar andere medewerkers wel bij aanwezig waren maar niet het woord voerden) bleek een cultuur van verschillende bloedgroepen met – voor zover wij konden waarnemen – slechts beperkte communicatie maar ruim voldoende wantrouwen daartussen. Het doen van projecten, ja, dat was men wel gewend. Dat er daarmee dan iets veranderde, nee, dat niet.

De start
Uitgangspunt van het Lean & Keen-traject was van begin af aan dat de afdeling zelf aan zet was. Alle medewerkers van de afdeling, van secretaresse tot gynaecoloog, zijn dan ook in drie verschillende sessies gestart met onze workshop Lean Thinking. Hierin heeft men een productieproces gesimuleerd, waarbij in drie rondes van traditionele werkwijze naar een Lean proces is overgegaan. Men heeft zo niet alleen kunnen zien waar het bij Lean op aan komt (zaken als het verwijderen van niet waarde toevoegende handelingen) als hoe een Lean veranderproces er uit kan zien. En niet te vergeten: hoeveel dat op kan brengen!

Het effect was goed te zien: meteen na de workshop begonnen de medewerkers op de afdeling zelf allerlei kleine verbeteringen door te voeren.

Belangrijk onderdeel van de workshop was het inventariseren van de problemen die door de medewerkers als het meest storend ervaren werden. Deze lijst is in overleg door de stuurgroep ingedikt tot 4 probleemclusters. Hiervoor zijn vervolgens 4 verbeterteams gevormd, die ieder één van deze problemen is gaan oplossen. De teams zijn ieder samengesteld uit een dwarsdoorsnede van de afdeling, zodat iedere functie in ieder team vertegenwoordigd was, geleid door (per team) twee gynaecologen. De stuurgroep heeft de indeling gemaakt op basis van materiekennis en betrokkenheid. Uitgangspunt moet zijn: werken in het proces is werken aan het proces.

Aan het werk
De verbeterteam zijn voortvarend aan het werk gegaan, mede om een door de stuurgroep gesteld doel te halen: het presenteren van tussenresultaten op een plenaire sessie. Hierbij hebben de voorzitters van de teams aan alle medewerkers laten zien waar hun team mee bezig was, waar ze naar toe wilden, wat ze nog tegenhield. Na vier presentaties zijn de overige leden van de teams bij andere voorzitters gaan zitten, om daar over zijn probleem verder te praten. Vervolgens is het resultaat hiervan weer in de grote groep gedeeld. Hiermee was in ieder geval de communicatie tussen de bloedgroepen geen enkel probleem meer, men was volop en zeer inhoudelijk met elkaar in discussie. Een eerste en heel belangrijk resultaat van het traject!

Na de plenaire bijeenkomst is door de teams verder gewerkt aan het uitwerken van de oplossingen. Hierbij konden zij nu gebruik maken van de input die op de plenaire sessie van de andere collega’s verkregen is. De externe adviseurs waren bij ieder team één keer aanwezig om het verbetertraject te ondersteunen. Resultaat hiervan was per team een afgerond voorstel, dat door de voorzitters op een tweede plenaire sessie is gepresenteerd. Hierna is ook weer een uitwisselronde geweest, om iedereen in de gelegenheid te stellen zijn inbreng te leveren waar hij of zij dat belangrijk vond.

Een deel van de gevonden oplossingen kon direct op de afdeling worden doorgevoerd. Voor andere voorstellen is een langduriger traject gestart, waarbij het betreffende verbeterteam wel verantwoordelijk bleef voor de uiteindelijke invoering.

Resultaat
Voor Jacobien Wagemaker, die manager van o.a. deze afdeling werd op het moment dat dit traject werd afgesloten, heeft En& een blijvende verandering tot stand gebracht. “Wanneer ik mijn afdelingen vraag iets te regelen, dan komen de andere afdelingen alleen met vragen terug. De mensen bij Gyn hebben het dan gewoon meteen geregeld. Daaruit blijkt echt een andere houding in het werk.”

Een van de vier kernproblemen betrof een gespecialiseerde poli voor een bepaald type klachten. Deze draait met zoveel succes, dat de afdeling er inmiddels zelf nog een paar van deze succesformules bijgemaakt heeft. Tot grote tevredenheid van de patiënten.